最近幾天,作為新零售的樣板,盒馬鮮生與超級物種都經歷了很多。一方面,阿里巴巴旗下的盒馬鮮生幾次被“熱心群眾”揪出產品保質期的問題,另一方面,永輝旗下的超級物種甚至已經悄悄“賣掉”,由此可見生存不易。

人紅是非多,盒馬鮮生該如何度過危險期?

據媒體的報道,永輝旗下的超級物種已經內部改換了門庭,由永輝超市控股變成了永輝超市的大股東個人控股,算是“止損”,因為,超級物種一年來的表現絕對可以稱得上“不順”,即便有騰訊的加持,也變成了永輝發展中的拖后腿。

數據顯示,截止今年8月底,超級物種新開店28家,在9個核心城市合計擁有55家門店,永輝生活App總注冊用戶數達到800萬,但是,2018年上半年,永輝云創收入9億元,虧損3.88億元,這直接導致了永輝超市凈利潤下滑27%。

正如此前很多人評論的,看似盒馬鮮生與超級物種比較像,但其實差異巨大。騰訊和永輝的合作確實有大流量導入和廣告推廣的優勢,但兩家卻對線上與線下零售的融合并不熟悉,但是,電商運營經驗沒有、用戶價值挖掘太淺、算法方面積累更少,基本缺乏長期運營能力,永輝的超級物種進一步發展已經步履維艱。

與超級物種不同,盒馬鮮生是阿里巴巴從線上到線下的自然遷移,更擁有豐富供應鏈管理與物流系統建設能力的侯毅操盤,在各種新零售的技術方面長期大筆投入,坪效做到了6萬元的高水平,更重要的是,阿里巴巴生態能夠多角度全方位的成為盒馬鮮生未來發展的根基,也可以繼續拓展空間,盒馬已經成為新零售的樣板,成為跑通各種新零售樣式的試驗田,從這個角度來看,盒馬發展變得游刃有余。

不過,盒馬的發展也不會一帆風順,人紅是非多,在快速擴張中一定會出現各種各樣的管理問題,畢竟,對于一個新生事物,一切都是新的,都需要不斷的磨合進化。從這個角度講,有更多人去監督,有更多人去挑刺,不僅不是傷害,而是幫助,是盒馬發展中的需要。

經過兩年來的發展,盒馬鮮生門店數量已經突破100家,而這些門店的精細化管理就變成了大事,即便對阿里巴巴來說,盒馬的管理也是大難題,更不要說盒馬鮮生從事的這個本來就質控非常難的生鮮行業。

互聯網行業天然就存在互害因子,從游戲產業蔓延開來,后來的電子商務、互聯網金融、共享經濟都無一幸免,以至于整個行業最后都成為受害者。當互聯網公司開始進入到線下的商超之后,特別是食品行業以后,如果繼續這樣搞下去,遲早也會被社會看笑話。

當然,如果自己做不起來,然后也能拖累對手做不起來,那也算是自己的巨大勝利。在盒馬鮮生的一眾對手紛紛陷入困局之后,盒馬鮮生的管理問題勢必會更加凸顯,這也值得盒馬管理層高度關注并采取有效措施。

食品與其他商品不同,關系每一個使用者的健康和生命安全,容不得半點馬虎,也更給管理提出了苛刻的要求,也許一個小小的失誤就會葬送了大好前程。從這一個角度來看,盒馬鮮生也應該積極的響應社會需求,創新開放共治的管理模式和服務保證體制,讓管理的創新跟上業態的創新。

對于盒馬來講,業態的創新是產品的創新,隨之而來的是商業模式的創新,這才保證了新零售模板的可復制,下一步,必然就是管理制度的創新,否則,一旦出現管理和服務上的短板,急速的擴張就會將積累的隱患都逐漸暴露出來,這會成為盒馬的“絆馬索”。

需要指出的是,作為擁有云計算、精準定位等等高科技手段的阿里巴巴,完全可以結合商超、餐飲等行業的既有標準和流程,創制和摸索出一整套全新的適應新零售的管理模板,這才是未來盒馬鮮生的核心競爭力。

很多人都對華為的如今成功非常羨慕,實際上,當年華為即便是最艱苦的時候也是花了巨資和大力氣進行了組織機構梳理與制度建設,由此鍛造了現在最強的執行力。

所以,我們的建議是,盒馬鮮生應該著手投入大量資源,就像前段的數據化改造與供應鏈一樣,對全國門店的管理經驗進行匯總,結合相關行業最好的管理規范,整理出一套完整的創新的盒馬鮮生版管理,并上升到理論的高度,然后定時迭代升級。也許,不久之后,“盒馬基本法”就應該誕生了。